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::: L’arte (olandese) dell’arrangiarsi
di Giovanni Carlini
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Terzo appuntamento con gli
imprenditori del paese dei
tulipani. Ci parlano di scelte
strategiche, fatturati e politiche di
fidelizzazione del consumatore.
Anche in zone con ridotti
bacini d’utenza.
Siamo ancora nel sud del paese, tra le isole e
le penisole che si affacciano sul Mare del
Nord. Precisamente sulla penisola di
Zeeland, dove si trovano due soli centri abitati.
Il garden dei signori Geldof e Bleijenberg
sorge a Groenrijk nei pressi della cittadina di
Middelburg.
Qui non si lavora in bacini d’utenza molto
ampi, quindi bisogna affinare le tecniche
commerciali, puntando sulla concentrazione
e sui servizi offerti.
D - Partiamo dal principio: come ha avuto
inizio la vostra attività?
R - Geldof. Partimmo anni fa con 200 metri
quadrati di negozio con la vendita di piante e
fiori, ma subito ci rendemmo conto di effettivi
problemi di costi di gestione: se si ha un’attività
commerciale in un’area a bassa densità
di popolazione, è necessario adeguare gli
spazi e garantire un’ampia offerta commerciale.
Così, nel momento in cui l’alternativa
era chiudere o espandersi, abbiamo trovato la
soluzione costruendo un nuovo garden all’interno
di un centro commerciale. Fatti gli
opportuni cambiamenti, dal 2005 il negozio è strutturato su 4.800 metri quadrati di
spazio interno e 1.500 di area esterna.
D - Cosa ha prodotto questo investimento?
R - Geldof. Delle grosse novità! Tanto per
cominciare lavoriamo 12 mesi all’anno,
prima il più del lavoro era concentrato in
soli 4 mesi, poi siamo passati a 150mila
scontrini di vendita annui, contro la media
della nostra associazione che si attesta sui
70mila. Il valore medio dello scontrino è di
27 euro. In termini di Tam (tendenza annua
mobile, ovvero la distribuzione mese per
mese del fatturato e dell’afflusso di clientela)
i mesi in cui si registrano i fatturati più evidenti
sono quelli primaverili (aprile e maggio
sono interessanti per tutti i prodotti legati
strettamente all’ambito del giardinaggio) e il
singolo novembre, dove si concentrano le
feste care ai bimbi, come quella dei nonni.
Ma anche in gennaio, giugno e luglio si fanno
buoni affari.
D - Per quanto riguarda la concorrenza?
R - Bleijenberg. Non riscontriamo grandi
problemi di concorrenza, ma questo non
vuol dire che non faccia sentire il suo peso.
Nel nostro stesso bacino d’utenza si trovano
altri due centri di giardinaggio, due grandi nomi: Intratuin e un altro punto vendita
che si estende anche alle merceologie del
bricolage, oltre a diversi garden padronali.
Tra le diverse realtà c’è molta concorrenza
soprattutto per quanto riguarda le promozioni
di piante e fiori. Tante sono le vendite “in
stock” in successione. Un’azione che sicuramente
porta clientela, anche se nell’ultimo
periodo il consumatore sembra essere un po’
confuso da queste continue “super offerte”.
Noi, al contrario, lasciamo che il cliente
“acquisti prima di tutto l’idea del prodotto”,
tanto che l’atto di vendita rappresenta
solo la conclusione di un iter che definirei
formativo. Per fare questo o comunque
consentire processi del genere, la strategia è
quella di posizionare sul mercato prodotti
con prezzi stabili, trasparenti, offendo un servizio:
la presenza! Per tornare alla sua
domanda, non siamo degli imprenditori che
pensano tutto il tempo a come confrontarsi con la concorrenza, come consigliano alcuni
libri di marketing. Ci siamo concentrati sulla
nostra offerta, sui nostri servizi, cercando di
soddisfare il consumatore finale e così fidelizzarlo.
Per esempio, siamo aperti tutti i giorni
fino alle 21.
D - Come viene gestito il personale?
R - Bleijenberg. L’organizzazione è semplice:
tutti fanno tutto, compresi noi proprietari. I
nostri dipendenti hanno già frequentato apposite
scuole di giardinaggio e i migliori escono
dall’accademia e in alcuni casi siamo proprio
noi a investire in corsi di formazione. Siamo
fortunati, perché possiamo vantare un sistema
scolastico molto orientato alla formazione di
figure professionali per il nostro settore.
D - Soddisfatti della formula del franchising?
R - Bleijenberg. Sì, siamo molto soddisfatti,
anche se ci sono i pro e i contro, ma i vantaggi
sono sicuramente maggiori.
Naturalmente ci dobbiamo adeguare alle
direttive della casa madre per quanto riguarda la vendita di alcune tipologie di prodotti,
indipendentemente dalle tendenze del mercato
locale, ma è un problema che superiamo
grazie a opportune politiche di fidelizzazione
del cliente. Comunque, il marchio che
rappresentiamo è sinonimo di garanzia sul
mercato.
D - Fatto cento, quanto pesano in termini di
percentuale i vari reparti sul fatturato?
R - Bleijenberg. Il 60% di quanto vendiamo
deriva dal reparto del “secco”, mentre il
restante 40% è rappresentato dal “vivo”, del
quale produciamo il 27 per cento.
D - Le prospettive future?
R - Gedolf. Entro due anni vorremo
ampliarci acquistando del terreno qui vicino
per aumentare la nostra capacità produttiva,
magari organizzando un tour per clienti
attraverso le diverse colture che realizzeremo
(percorsi a tema). Oltre a questo, stiamo
pensando di aprire un altro garden, sotto
un marchio differente.
D - Conosce l’Italia del garden center?
R - Gedolf. Sono stato in Italia diverse volte
e altrettante mi sono stupito dell’assortimento
monotono e standard presente nei punti
vendita. Al contrario, noi essendo parte di un
consorzio, siamo stimolati costantemente a
proporre nuovi prodotti, ma anche a esporli
con formule più audaci e sempre diverse,
tanto da “invitare” il cliente a vedere cosa c’è
di nuovo, settimana dopo settimana. Questo in Italia non sono riuscito a percepirlo. Noi,
in Italia, trattiamo l’acquisto di varietà di gelsomino
da un vivaista a sud di Roma. E siamo
sempre aperti a valutare possibili collaborazioni
commerciali.
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